如何控制和预防项目经理的风险行为（2页）.pdf

上期我们提到了项目经理承包制中可能出现的风险，既然项目经理承包制或者说挂靠的行为对于建筑企业存在如此多的风险，那么建筑企业究竟采取哪些措施和方法应对和防范上述风险呢？下面就结合我们为常州建筑企业提供法律服务的经验和常州建筑市场的实际状况，提点建议或意见，供大家参考：
1、谨慎选择项目经理或者挂靠人，不能为了赚取管理费就随意接受挂靠，这是预防风险的第一步，也是至关重要的一步。
挂靠虽然为建筑法律所禁止，但却普遍存在于建筑市场中，成为建筑企业很重要的一块利润，完全要求建筑企业杜绝挂靠也许现阶段不现实，有效控制挂靠风险，对于建筑企业和挂靠人或者项目经理来说至关重要，但如不能有效控制挂靠风险，其结果必然会使得企业疲于应付材料商、民工闹事甚至诉讼之中，与业主的纠纷也是接连不断。而能否有效控制挂靠风险，首先取决于项目经理的个人能力和品行，所以建筑企业在确定项目经理或者挂靠人时，特别是初次合作的，应当先行对其资信情况予以考评，当有介绍人时最好要求介绍人提供担保，建筑企业还应要求挂靠人在承接工程前提供保证金，一来可以考察项目经理或挂靠人的资金能力，二来可以约束挂靠人或该项目经理的行为；
2签订规范、严密的《内部承包协议》，合理分配双方权利义务关系，尽可能详细地约定各类状况的处理
方式，避免出现问题时由于没有约定处理机制而导矛盾激化，给建筑企业带来风险。
笔者见到，许多建筑企业的部承包协议聊聊几行，除了工程款总额和管理费外，其他皆以一切责任由项目部或某某承担概括。而真正发生纠纷时，建筑企业也就没有部承包协议作为依据要求项目经理或挂靠人承担责任，笔者为多家建筑企业起草过部承包协议，往往会涉及到十余页的协议条款。只有尽可能详尽所有条款，才能在出现纠纷时，明确建筑企业和项目经理之间谁该承担什么责任，减少内部矛盾和纠纷。在双方签订的部承包协议中，主要注意以下几个条款。
（1）关于工程款支付，应当约定的尽量合理，即不能在发包人划拨工程款后就全额支付给项目经理或挂靠人，这样不利于建筑企业控制风险，也不能收到工程款后过分拖延支付给项目经理，会打击项目经理积极性。实践中，建筑企业往往在收到工程款后扣除管理费后即支付给项目经理或挂靠人，如果项目经理无法专款专用的话，无疑就增大了建筑企业的风险。所以最好能有划款制度，即款项到建筑企业账户后，项目经理申请款项，并应明确款项用途，同时提交相应的凭证（如合同、送货单、民工名册等），建筑企业审核后予以拨款，如果能够直接代为付款的，则更好；